Notas de la Conferencia 5 del Curso sobre el Narcismo del Dr. Keith Campbell en Peterson Academy (con el apoyo de IA)
1. Del ámbito íntimo al espacio público
En el capítulo anterior vimos cómo el narcisismo se despliega en el ámbito de las relaciones personales y familiares: seducción inicial, explotación posterior y, finalmente, ruptura y daño. Esa lógica del “pastel de chocolate” —atractivo en el inicio, tóxico en el largo plazo— nos mostró que los vínculos privados son espejos privilegiados del yo narcisista.
Ahora, trasladamos esa misma dinámica al mundo del trabajo y del liderazgo. Aquí, el narcisismo adquiere una forma aún más paradójica: no sólo resulta dañino, sino que a veces se vuelve deseado. En una pareja, solemos huir de un narcisista; en cambio, en un líder o en un CEO, la grandiosidad, la seguridad y el carisma pueden parecernos útiles —al menos por un tiempo. Esto genera un terreno ambivalente donde el narcisismo se convierte en un arma de doble filo: conduce al éxito inicial, pero arriesga la ruina a mediano y largo plazo.
En este capítulo exploraremos cómo el narcisismo se expresa en los ambientes laborales y organizativos: qué buscan los narcisistas en sus carreras, cómo impactan en el clima de trabajo, qué efectos tienen cuando alcanzan posiciones de liderazgo, y por qué la política y la empresa parecen atraerlos. Terminaremos con una reflexión sobre el tipo de liderazgo que verdaderamente puede inspirar sin caer en el dominio egocéntrico.
2. Narcisismo en el lugar de trabajo: comportamientos contraproducentes
El narcisismo se relaciona con los llamados comportamientos contraproducentes en el trabajo (Counterproductive Work Behaviors, CWB). Estos abarcan desde pequeñas trampas —llevarse material de oficina— hasta fraudes financieros, acoso sexual o manipulación de registros. El denominador común es el mismo: poner el interés propio por encima del bien de la organización.
Los estudios muestran que las personas con mayor nivel de narcisismo tienden a exhibir más de estas conductas, sobre todo cuando perciben que no reciben suficiente respeto o reconocimiento. La lógica es compensatoria: “si no me valoran, restauro la justicia a mi modo”. Ese resentimiento puede derivar en sabotaje, robo o maltrato hacia los colegas. El costo no sólo recae en la empresa, sino en el clima de confianza que se destruye.
Al mismo tiempo, el narcisismo se asocia a una ausencia de comportamientos de ciudadanía organizacional(Organizational Citizenship Behaviors, OCB). Estos son los gestos no escritos que mantienen viva a una empresa: organizar cumpleaños, ayudar a un colega sin que esté en la descripción del puesto, promover actividades colectivas. Para el narcisista, esos gestos no tienen sentido, porque no producen brillo personal inmediato. Así, otros cargan con ese peso, generando tensiones y resentimiento.
3. Sesgos y dinámicas de poder en los equipos
Otra manifestación recurrente es el sesgo auto-servidor: atribuir los éxitos al talento personal y culpar a los demás por los fracasos. En un equipo, este patrón erosiona la cooperación: se acumulan rencores, se multiplican las acusaciones y la cohesión se rompe. Como en el deporte, “los acaparadores del balón” son tolerados sólo si son extremadamente talentosos; de lo contrario, destruyen el espíritu colectivo.
El narcisismo también se expresa en el sentido de derecho o entitlement. En el entorno laboral, esto se traduce en exigencias de mayor salario, beneficios o promociones. Aunque molesto para los compañeros, este rasgo a menudo es recompensado: quienes se atreven a pedir más, con frecuencia lo obtienen. Paradójicamente, el mismo rasgo que enrarece el clima interno puede generar ventajas económicas para el propio narcisista, reforzando así el ciclo.
En suma, en el plano del trabajo cotidiano, el narcisismo introduce un desequilibrio: erosiona la cooperación, pero a la vez puede generar ganancias personales a quienes lo ejercen, aun a costa de la organización.
4. Narcisismo y elección de carrera
No todas las profesiones atraen por igual a personas con alta carga narcisista. Las investigaciones muestran que los narcisistas tienden a elegir carreras con alto potencial de visibilidad, estatus o prestigio. Se sienten atraídos por la política, el derecho, las finanzas, la consultoría, la dirección de empresas y las artes escénicas. Menos interés muestran en oficios de servicio silencioso, como la docencia primaria, la medicina familiar o la veterinaria, donde lo esencial es el cuidado y no la fama.
Esto no significa que toda persona en esos campos sea narcisista, pero sí que la lógica del reconocimiento social actúa como imán para quienes buscan constantemente afirmación externa. Incluso en ámbitos tradicionalmente considerados “vocacionales”, como el religioso, puede observarse que líderes con mayor rasgo narcisista tienden a congregaciones más grandes y estructuras más espectaculares.
La pregunta de fondo no es sólo dónde están los narcisistas, sino qué tipo de cultura profesional favorece o frena su ascenso. Industrias orientadas a la competencia, al espectáculo o al riesgo suelen abrirles más puertas que entornos regulados, cooperativos o fuertemente éticos.
5. Narcisismo y liderazgo organizacional
El liderazgo es quizá el terreno donde el narcisismo se muestra con mayor claridad. Narcisistas suelen buscar activamente posiciones de mando, y gracias a su carisma, seguridad y ambición, con frecuencia las consiguen.
Los efectos son ambivalentes:
- Lado luminoso: confianza para asumir decisiones, capacidad de riesgo, talento para la performance pública (discursos, medios de comunicación, networking). En fases iniciales, estas cualidades pueden revitalizar organizaciones estancadas y motivar equipos desanimados.
- Lado oscuro: sobreconfianza, decisiones imprudentes, falta de ética, instrumentalización de las personas y tendencia al abuso de poder. A largo plazo, el líder narcisista puede dejar tras de sí un rastro de destrucción, mientras personalmente acumula beneficios.
Los investigadores describen este patrón en términos de un ciclo temporal: al inicio, el líder narcisista parece un salvador; con el tiempo, la organización descubre los costos. La metáfora del pastel de chocolate vuelve a aparecer: energía y entusiasmo al principio, malestar y arrepentimiento después.
6. Narcisismo en la política y el liderazgo público
La política es, por definición, un campo de poder y visibilidad. No sorprende que atraiga a perfiles narcisistas. Estudios de historia y psicología muestran que muchos presidentes y líderes de Estado exhiben rasgos de grandiosidad y baja empatía. De hecho, se observa que con la llegada de la televisión y luego de las redes sociales, los niveles de narcisismo percibido en los líderes han ido aumentando.
Los presidentes más narcisistas, en promedio, logran más legislación aprobada, mejor desempeño en crisis y mayor carisma público, pero también acumulan más acusaciones de abuso de poder, corrupción y conductas poco éticas. De nuevo, el patrón es de costos y beneficios entrelazados.
La polarización política complica aún más el diagnóstico: los seguidores ven al líder como un visionario valiente, mientras los opositores lo perciben como un ególatra peligroso. Así, la misma conducta puede ser interpretada como audacia o arrogancia, según el lente ideológico.
7. La dinámica del “choque de energías”
Algunos investigadores han descrito el ingreso de un líder narcisista en una organización como un choque energético en tres etapas:
- Perturbación inicial: llegada con fuerza, cambios rápidos, ruptura de rutinas.
- Conflicto: resistencias internas, luchas de poder, clima turbulento.
- Resolución: o bien el líder logra imponerse y remodelar la organización, o bien es expulsado y reemplazado.
Esta dinámica explica por qué los consejos directivos a veces contratan deliberadamente a líderes narcisistas: para sacudir organizaciones dormidas, aun sabiendo que la estabilidad futura puede verse comprometida. Es como lanzar una chispa a un campo seco: puede iluminar brevemente, o puede provocar un incendio.
8. Dos caminos hacia el liderazgo: dominancia y prestigio
No todo liderazgo es narcisista. La investigación distingue dos rutas:
- Liderazgo por dominancia: el que se impone por fuerza, intimidación o control. Suele estar asociado a rasgos narcisistas, agresividad y poca ética.
- Liderazgo por prestigio: el que surge del respeto, la competencia reconocida y la integridad. Es más raro, pero inspira lealtad duradera y cooperación auténtica.
La historia muestra ejemplos de ambos. Figuras como Patton representan el estilo dominante, brillante pero temido; mientras que líderes como Bradley, o incluso el gesto histórico de George Washington al ceder voluntariamente el poder, representan el estilo prestigioso. La primera ruta es común; la segunda, excepcional.
9. Conclusión: entre la fascinación y el riesgo
El narcisismo en el trabajo y en el liderazgo corporativo o político es una paradoja constante. Aporta energía, confianza y capacidad de acción, cualidades que seducen en tiempos de crisis o inestabilidad. Pero al mismo tiempo, introduce riesgos graves: decisiones imprudentes, quiebra ética, explotación de personas y destrucción de confianza.
La pregunta no es si debemos eliminar todo narcisismo —tarea imposible—, sino cómo regularlo y encauzarlo. Las organizaciones necesitan sistemas de control, contrapesos éticos y culturas de cooperación que eviten que el brillo inicial del líder narcisista se transforme en devastación colectiva.
En definitiva, el narcisismo organizacional refleja lo que como sociedades estamos dispuestos a tolerar. Al elegir líderes por carisma sin exigir integridad, estamos aceptando el pastel de chocolate: sabroso al principio, dañino después. Pero si aprendemos a reconocer y valorar el liderazgo basado en prestigio, cooperación y servicio, quizá podamos apostar por la “ensalada” más saludable que asegura bienestar duradero.
In Cordis Iesus 